Она постоянно оставалась неудовлетворенной своей жизнью. Терапевты буквально создали для нее стратегию принятия решений, пользуясь ситуацией с рестораном: во-первых, сказать себе: "Я должна выбрать еду." Во-вторых, прочитав название блюда, представить его себе, ощутить вкус. А после - определить, положительно или отрицательно для нее это ощущение, и так с каждым блюдом.
После того, как клиентка попыталась проделать это несколько раз, она получила способ принятия решения и начала принимать их быстро и бессознательно во всех случаях жизни"
Итак, мы с вами рассмотрели структуру, состоящую из ведущей, первичной и референтной репрезентативных систем. Вы знаете, что должны выявить их у вашего клиента с помощью вербальных и невербальных источников информации. Говоря о последних, мы в основном разобрали ключи доступа - движения глаз.
Однако существуют другие вещи, с помощью которых вы можете получить ту же и иную информацию. По наблюдениям Гриндера и Бэндлера, тон голоса человека выше при визуальной оценке и ниже при кинестетической. Темп речи выше опять-таки при визуальной оценке и ниже при кинестетической. При визуальном оценивании дыхание скорее грудное, при кинестетическом - брюшное. Таких признаков существует множество, и одновременно мы можем воспринять немногое. Движения глаз - самый легкий источник информации о РС. После того, как вы им овладеете, можно переходить к другим измерениям.
Еще один богатый источник информации - это наблюдение за оцениванием моторных программ в тот момент, когда человек думает о каком-либо поступке, действии.
На семинаре по НЛП присутствовала женщина, постоянно водившая автомобиль. Попросив ее принять естественную позу и не скрещивать ног (уже подсказка), ведущий задал ей вопрос, на который вначале она должна была ответить мысленно: "Вы пользуетесь ручным или автоматическим переключателем скоростей?" Участники семинара не использовали свой непосредственный сенсорный опыт достаточно внимательно, и их ответ, как выяснилось из слов женщины, был неверным. После чего ведущий сказал: "Если бы вы смотрели на ее ноги, то получили бы ответ. Одним из отличий моторных программ при пользовании ручным и автоматическим переключателем является необходимость нажатия на педаль. Если бы вы внимательно смотрели, то заметили бы напряжение мышц правой, а не левой ноги, что и дало бы вам ответ."
Задавая вопрос, ответ на который предполагает оценку моторной программы, вам необходимо наблюдать за теми частями тела клиента, что должны быть использованы для этой оценки. Информация не приходит из пустоты. Чтобы получить ее, человек оценивает какую-то ее репрезентацию. И хотя в сознании может быть представлена только одна из систем, человек подсознательно пользуется всеми системами, чтобы собрать нужную информацию для ответа.
Внутренние стратегии
Непосредственное отношение к содержанию этой главы имеет понятие стратегии, с которым вы уже пару раз встречались. Информация о внутренних стратегиях клиента - это еще одна жизненно необходимая вам вещь, поскольку именно в ней зачастую в дальнейшем вам приходится работать. В НЛП СТРАТЕГИЯМИ называются последовательности внутренних процессов и внешнего поведения, вызывающие у людей различные переживания. К примеру, человек может создавать или воспроизводить в сознании картины, которые вызывают у него соответствующие чувства; затем говорить об этих чувствах внутри себя и т.д. Стратегии могут быть удачными и неудачными. Удачная стратегия это, как вы понимаете, такая последовательность процессов, которая "работает": приводит к полезному и эффективному результату. Вот пример подобной последовательности:
"Некоторые люди берутся отвечать на любой вопрос. Обычно они и имеют сложную осознанную стратегию ответа. У одного парня была замечательная стратегия. Я спросил его: "Где ты впервые встретил Джона?" Он углубился внутрь и сказал: "Где? Давайте посмотрим." Его глаза направились вверх, и он сконструировал образ Джона. Затем взгляд переместился влево, и он осмотрел места, где он мог Джона видеть. Одно из них вызвало у него ощущение узнавания. Он аудиально назвал его, затем увидел себя: как он выглядит, говоря это Он чувствовал себя таким образом спокойно и комфортно. "
Неудачные стратегии тоже работают эффективно, отличаясь тем, что не являются полезными.
Возьмем распространенную ситуацию. Вы напряженно ждете прихода супруги (супруга), какого-нибудь небезразличного вам человека. Весьма вероятно, что у вас появятся мысли и предположения насчет того, где этот человек, собственно, находится, почему заставляет вас ждать и чем может быть занят в данный момент. Эти предположения почему-то большей частью очень неприятные, и ожидаемая встреча выливается в конфликт.
Повторение подобных ситуаций ведет к проблеме под названием "ревность". Ваша клиентка может рассказывать об этом так: "Я не знаю, как оно получается, просто у меня такое ощущение (глаза направляются вниз направо, прикосновение к средней линии тела). Конечно, я говорю себе (глаза вниз налево), что нет никаких разумных причин. Но стоит только представить себе (глаза вверх и направо), что он может там... я чувствую жуткую злость!" ( Глаза вниз и направо.)
Улавливаете взаимодействие систем? Она создает внутренние образы и страдает ПО ПОВОДУ сконструированных ею же картин, хотя внутренний диалог не соглашается и говорит, что причин нет. Скорее всего, для согласия с визуальной и кинестетической системой просто недостает внешней информации.
Впрочем, замечает Гриндер, даже самая плохая стратегия лучше, чем никакая. Ведь вы можете изменить ее! А для этого вам позарез надо знать, КАК ваши клиенты или вы сами делаете это неважно что.
Один из приемов, который применяет Бэндлер для сбора информации, сказать клиенту: "Ну, скажем, я должен превратиться в вас на один день. Среди прочего мне пришлось бы обзавестись вашим ограничением. Как мне это сделать? Вы должны научить меня этой проблеме". Как только вы начинаете исходить из того, что ограничение (проблема) клиента это достижение, нечто усвоенное, чему можно обучить кого-то другого, способ, каким человек справляется с трудностью и думает о ней, меняется полностью.
Собственно говоря, многие печальные вещи являются результатом стратегического стереотипа, который, за неимением лучшего, проигрывается снова и снова, как, например, в случае депрессии.