Вообще чем больше объем, тем больше требуется времени для обдумывания, оценки и принятия решений по этим вопросам.

Время, вложенное в свою команду
1 Слушание
Слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять.
Не должно быть времени, когда вы не слушаете. Время, вложенное в слушание, не должно выделяться в вашем дневнике, это любое время, когда член вашей команды общается с вами. Если вы хотите, чтобы персонал вас уважал и в вас верил, если вы хотите, чтобы вашему примеру следовали, если вы хотите, чтобы они были уверены в своей работе-слушайте их, интересуйтесь тем, что они делают и говорят, проявляйте внимание к ним и к тем проблемам, которыми они занимаются. И слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять. Большинство людей, когда у них есть проблема, просто хотят, чтобы кто-то понял их ситуацию. Когда кто-то из руководства понимает, над какой проблемой они бьются, это как бы дает им возможность разобраться с ней.
Конечно, бывают случаи, когда приходится вмешиваться и предлагать преимущества ваших знаний и опыта, но таких вмешательств должно быть как можно меньше. Осознавайте, когда вам нужно слушать. Если вы заняты срочным докладом, а один из ваших сотрудников прерывает вас вопросом, это время, чтобы слушать, чтобы уделить ему все свое внимание, независимо от того, над чем вы работаете. Если вы сможете овладеть этим, вы овладеете искусством слушания. Эта тема будет продолжена и расширена в следующей главе-"Эмпауэрмент".
2 Оценка обратной связи
Это должно быть темой регулярных собраний отдела. Проинструктируйте весь свой персонал собирать обратную связь и предлагать ее вниманию собравшихся. Чем больше вы будете открыты для обратной связи, тем выше будет ее качество. Не накладывайте ограничений на обратную связь, распределяя ее по категориям, а то вы будете получать только то, что вписывается в вашу карту того, какой должна быть обратная связь, и пропускать остальное.
3 Оценка рабочих систем
Это оценка соответствия ваших рабочих систем вашим желаемым результатам. Позвольте команде поработать над этим. Ваша роль в том, чтобы направлять и организовывать собрания, а не брать на себя контроль над оценкой. Вы можете предоставлять общие схемы или способы оценки, и предлагать свои идеи, но оценкой должны заниматься люди, использующие систему. Когда вы берете на себя контроль, вы вместе с тем присваиваете себе право собственности.
Ориентируйтесь на то, чтобы проводить такое собрание хотя бы раз в два месяца. Если хотите, сочетайте его с оценкой обратной связи, но разделяйте эти два вопроса, иначе вы можете выхолостить ценность обратной связи. Создавайте неформальную обстановку, и делайте собрания приятными, в то же время записывая все решения и действия каждого участника. Сделайте все необходимое, чтобы все собрания вашей группы были относящимися к делу и продуктивными.
4 Стратегии обмена информацией
Какая у вас стратегия обмена информацией, с вашими покупателями, вашими поставщиками, с другими сотрудниками организации, которым полезно знать о вашей деятельности? Главное здесь-быть инициативным и обладать стратегией обмена информацией, построенной на основе намеченного результата, а не просто позволять стратегии возникать самопроизвольно по потребностям вашей команды.
При телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые отношения-редкость.
В стратегию обмена информацией должны, как минимум, входить методы выявления и сбора обратной связи, слова и образы, которые представляют вашу команду в выгодном свете, полезная информация для других. Еще в этой стратегии должно быть место для постоянного развития взаимоотношений в вашей сети связей. Представьте себе это в виде паука, который постоянно работает, обновляя поврежденные части паутины. Это лучше всего делать при личной встрече, так как при телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые отношения-редкость.
В организациях нам нужно лично встречаться с людьми, чтобы строить с ними качественные отношения. Если у вас проблема обмена информацией между двумя видами работы, лучший способ решить ее-устроить встречу тех, кто выполняет каждый вид работы, чтобы они смогли понять и сопереживать условиям работы друг друга. Эти понятия подробнее раскрываются в третьей главе-"Общение".
5 Личные желаемые результаты
Динамика атмосферы работы-это динамика понимания, слушания, признания и поддержки.
Здесь вопрос в том, чтобы просто сознавать, что у людей в вашей команде есть личные желаемые результаты, и знать, какие они. Эти желаемые результаты могут быть связаны или не связаны с работой, но они важны для данного человека-для него это ценность. Если вы сможете помочь людям достичь этих ценностей, вы окажете им хорошую услугу и укрепите отношения между ними, работой и собой-всеми теми областями, которые дают высокую прибыль в портфеле вложения времени. Один из моих консультантов-превосходный актер и певец. Сомневаюсь, чтобы у нас были настолько же отзывчивые и продуктивные отношения, если бы я оставил эту личную ценность незамеченной. Динамика атмосферы работы-это динамика понимания, слушания, признания и поддержки.
Здесь есть одно предостережение, касающееся того случая, когда намеченный результат связан с нежелательными эмоциями. Например, один из сотрудников с неохотой ездит в командировки, потому что его жена ревнует. Возможно, вы считаете, что лучший выход-психологическая консультация, и вы, возможно, правы, но сознавайте, что иногда люди предпочитают страдать от боли своих проблем и не раскрывать их другим. Если эта проблема не влияет на результативность на работе, может быть лучше наблюдать ситуацию со стороны.
6 Личное развитие
Время, вложенное в определение потребностей обучения и планирование развития, гарантирует, что члены вашей команды будут продолжать учиться новому и их умения будут всегда на уровне, необходимом для выполнения новых задач. Здесь будет полезна обратная связь о том, насколько хорошо выполнены задания, и обратная связь с собраний отдела, где определяются новые технологические процессы.