Тем не менее я призываю вас постоянно ставить под вопрос действенность и полезность своих ценностей и убеждений. Помогают ли они вам стать самой гибкой частью вашей организационной системы?
Способности-Как? Каким образом?
Возможное определение способностей-то, как вы применяете знания и выполняете действия для достижения цели. В большинстве организаций для обсуждения способностей и поведения чаще всего используются слова "умения" и "навыки". Но чтобы понять, как развивается умение, полезнее работать со способностями.
Рассмотрим пример менеджера, которого попросили провести важные переговоры. Предположим, что он хочет достичь конкретной цели. С опытом он выучил большое количество слов, составляющих его словарь, и возможно, выучил конкретную структуру или сценарий для переговоров, из материалов компании, из книги, фильма или учебного курса. Это знания. Способности-это то, как знания используются, и это "как" зависит от того, какие отличительные признаки он выделяет в переговорах.
Эти отличительные признаки определяют его поведение-что он говорит и что делает в ответ на каждое действие. Он продолжает слушать и наблюдать, или начинает говорить? Какие слова он выбирает, когда его очередь говорить? К кому он обращается? О чем говорит его язык тела?
На способности к тому же влияют все более высокие уровни обучения-идентичность, ценности и убеждения. Если менеджер в нашем примере не отождествляется с ролью ведущего переговоры, его способности в переговорах невысоки. Его ценности и убеждения могут влиять на то, какую цель он себе ставит. Он может считать, что переговоры безнадежны, или очень сложны. В соответствии со своими убеждениями он определит свои ожидания и цели, и это повлияет на то, насколько ценными он будет считать переговоры, очень ценной деятельностью или мало ценной.
Конечный результат всех этих воздействий проявится в тех отличительных признаках, которые он выделит. Тонкие отличия и четкие цели-результат высокой ценности задания, раскрывающих способности убеждений и сильной ролевой идентичности. Грубые отличия и размытые цели-результат низкой ценности задачи, ограничивающих убеждений и слабой ролевой идентичности. Отличительные признаки, которые менеджер выделит, определят его выбор поведения.
Чтобы помочь вам лучше понять, как это происходит, я приглашаю вас в мой сад, чтобы вы понаблюдали мою попытку постричь газон. Посмотрев на траву, вы можете определить, кто ее постриг,-я или моя жена, садовод в нашей семье. У меня нет идентичности садовода, и моя цель обычно в том, чтобы как можно быстрее закончить стрижку газона, и заняться чем-то более важным, например написанием материалов, чтением или семейным отдыхом. Я считаю, что в написании книги больше удовольствия и продуктивности, чем в стрижке травы. В результате я выделяю очень грубые отличительные признаки, например: "Этот кусочек уже готов?" Даже хотя у меня достаточно знаний для качественной работы, я обычно стригу газон кое-как.
Моя жена, напротив, выделяет гораздо более тонкие отличия насчет высоты ножей газонокосилки, мест с редкой травой, изгибов кромки травы, разных оттенков зеленого цвета, и так далее. Эти тонкие отличия выработаны идентичностью садовода, в которой жена ценит, что умеет стричь траву, потому что она убеждена, что за газоном нужно аккуратно ухаживать.
Отличительные признаки и цели входят в состав механизма сравнения, который говорит нам о том, насколько мы близки к достижению цели. Происходит постоянное сравнение отличительных признаков и целей: например, цель в том, чтобы постричь весь газон за 20 минут, и мои "признаки"-время на часах и количество оставшейся травы.
А цель моей жены в том, чтобы с точностью до сантиметра выровнять закругленные кромки травы и определить, удается ли вылечить места с редкой травой. Ее отличительные признаки связаны с высотой травы, состоянием кромки и изменениями в местах с редкой травой со времени последнего лечения. Эти тонкие отличия направляют поведение, результат которого-профессиональное исполнение работы, не сравнимое с моими любительскими попытками.
Рисунок 1.2
Способности

Традиционное обучение часто ограничивает гибкость, предоставляя только знания и поведение для конкретного контекста. Это очень упрощенный и неэффективный способ обучения, так как в нем не развиваются более тонкие микроотличия. На рисунке 1.2 показано четыре типа встреч. Для каждого типа встречи (или контекста) есть конкретный набор освоенных навыков, полученных в результате обучения, практического опыта и знаний.
Что касается человеческого общения, то в любом контексте можно выделить много тонких микроотличий, и именно с их помощью можно сделать квантовый скачок * в гибкости. Более гибкий подход к управлению всеми этими ситуациями-научиться замечать и реагировать на сам процесс человеческого общения, а не на содержание, независимо от контекста. Бенджамин Франклин однажды сказал: "Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки." Абсолютная гибкость реализуется тогда, когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны и процессы поведения, а не просто применяете набор освоенных действий к соответствующему контексту.
Бенджамин Франклин однажды сказал: "Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки." Абсолютная гибкость реализуется тогда, когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны и процессы поведения.
Вспомним модель творческого развития из вступления; если вы собираете информацию по обратной связи, выделяете тонкие отличия и изменяете свое поведение, контекст не важен. Разрешите мне привести пример из собственного опыта, на котором это хорошо видно. Много лет назад я прошел учебный курс под названием "Эффективное совещание". На этом курсе я узнал о повестках дня, протоколах, как придерживаться темы, сохранять направление, удерживать внимание на проблемах, справляться с уходами в сторону и использовать наглядные материалы. Мы проделали несколько упражнений и ролевых игр, чтобы поупражняться в преподаваемом способе поведения.
Когда я начал использовать такое поведение на совещаниях, я наткнулся на огромную проблему.