Разделы

Культуру компании можно было описать как оживленную и динамичную, с бизнесом перемежалось много дружеского общения и взаимодействия. Это была очень молодая компания, и она осталась молодой до сих пор. Встречи с руководителями и директорами часто состояли из получаса обмена историями об автомобильных авариях, служебных романах и других проделках. Для обсуждения бизнеса обычно оставалось мало времени, и решения часто принимались быстро, по внутреннему чутью и опыту.
Это очень успешная компания, и в ней интересно работать. Как вы думаете, какую реакцию я получил на собрании подразделения, когда сказал выученную на курсе формулировку ответа: "По-видимому, мы уходим в сторону,-возможно, нужно еще раз сформулировать цели собрания, чтобы нам было легче сосредоточиться на наших задачах?"
Такие слова были не очень-то хорошо восприняты. Они даже испортили то взаимопонимание (раппорт), которое я построил с некоторыми из менеджеров. Видите ли, людям было важно поговорить об общих интересах-просто посплетничать! Взяв на вооружение подходящие истории, можно было добиться одобрения чего угодно-нужно было только потратить необходимое количество времени, чтобы потом было принято быстрое решение. Если вы опираетесь на изученные в прошлом ситуационные формулы, вы ограничиваете свои шансы на успех.
Если вы опираетесь на изученные в прошлом ситуационные формулы, вы ограничиваете свои шансы на успех.
То количество времени, которое менеджеры теряют на изучение ситуационных формул и действий для разных аспектов своей работы, указывает на количество негибкого обучения, которое предоставляют сегодня на рынке многочисленные курсы "развития менеджмента". Каждая ситуация уникальна, потому что люди новые и ситуации меняются, так что будьте достаточно гибким, чтобы менять свое поведение в ответ на полученную обратную связь. Поступая так, вы постоянно видоизменяете то, что лежит в основе ваших целей, и переоцениваете актуальность своих целей-в этом и состоит творческое развитие.
Поведение-Что?
Поведение-это то, что вы делаете и говорите, и ему относительно легко научиться. К сожалению, многие люди осваивают поведение, которое не помогает, а мешает им достигать своих целей. Мы учимся многим нашим манерам у значимых образцов для подражания вокруг нас. Еще младенцами мы учимся улыбаться и говорить первые слова, копируя своих родителей. Если вам повезет, ваш руководитель будет хорошим образцом для подражания.
У некоторых людей неважные образцы для подражания. Я знал генерального директора, которого многие считали авторитарным диктатором за то, как он навязывал другим свои мнения и решения. Высота его голоса подчеркивала срочность, а слова произносились быстро и иногда немного невнятно. Все решения должны были приниматься сразу же и никогда не хватало времени на разумное обсуждение. Мне было неуютно наблюдать двух его ближайших менеджеров, которые очень точно и тщательно копировали его черты.
Окружение (обстановка)-Где? Когда?
Окружение, которое вы себе выбираете, определяет количество и качество возможностей получить обратную связь. На окружение сильно влияют все другие уровни. Если по вашей системе ценностей и убеждений нужно быть самодостаточным и проводить много времени в одиночестве, вы будете принимать решения, основываясь на том, чтобы избегать групп и толп. Это повлияет на внешние ситуации, которые вам представятся.
Руководителям, которые считают себя прежде всего администраторами, обычно трудно руководить людьми, потому что они часто предпочитают быть одни в своем офисе, проверяя и разрабатывая системы делопроизводства, вместо того чтобы взаимодействовать с людьми. Если привязанный к своему офису администратор решит улучшить свое умение руководства людьми, ему может оказаться полезным изменить свою рабочую обстановку, чтобы он мог чаще и непосредственнее взаимодействовать с людьми. Вашим окружением определяется то, какая информация доступна вашему восприятию через все пять чувств-зрение, слух, осязание, запах и вкус.
Пять уровней влияют друг на друга. Если вы сделаете изменения на одном уровне, все более низкие уровни тоже изменятся, хотя более высокие уровни могут и не измениться. Например, внесение изменений в идентичность вызовет изменения на всех остальных четырех уровнях ниже уровня идентичности. Изменение окружения может, а может и нет, вызвать изменения на более высоких уровнях. Когда я решил принять идентичность специалиста по развитию, я очень скоро приобрел ценности и убеждения, благодаря которым и обнаружил НЛП, и я отправился в ту окружающую обстановку, где я смог изучить НЛП и улучшить мои способности как специалиста по развитию независимо от контекста развития.
Повсюду вокруг меня я замечаю менеджеров, которые с трудом поддерживают уровень своих результатов, потому что они еще не отождествились с теми ролями, которые им нужны, чтобы действовать в соответствии с ситуацией. Молодой энергичный менеджер, который считает себя решающим проблемы и принимающим решения, станет специалистом по развитию и тренером только тогда, когда изменится его мышление на уровне своей идентичности. Закаленный менеджер, который считает себя кладезем опыта о том, что можно и чего нельзя делать в организации, будет с трудом выдавать творческие идеи, пока не изменится его мышление на уровне идентичности. Стратег корпорации, который считает, что ему самому нужно придумывать все идеи, будет с трудом добиваться принятия своих идей, пока не изменит свое мышление на уровне идентичности.
Для развития высокой гибкости в поведении нужна согласованность уровней обучения со всеми вашими целями и ролями. Еще нужно переключить внимание с одного только содержания общения, заметив к тому же и процесс общения. Сосредоточение внимания на процессе улучшит реакции, от "поражения" к "любопытству", и вы начнете отучиваться от тех своих реакций, которые вам ненужны и привычны. Успех начинается с самосознания, гибкости мышления и знания о том, что у вас есть выбор в использовании, или программировании, своей нейрологии.
Опыт-это не то, что произошло с человеком.

<<< 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 >>>