Один-человек процедуры, который ценит организованный и аккуратный рабочий стол, а другой-человек выбора, мало интересующийся вещами, в общем неаккуратный и менее организованный в обстановке офиса. Когда характеристики поведения противоположны, какие-то ситуации могут приводить к существенным спорам по рабочей обстановке и территории. Если территория ваша, вы можете организовывать ее, как вам нравится. В больших организациях люди иногда считают определенные части территории своими собственными, потому что они долго там работали и вложили туда частичку себя. Территория также может относиться к интеллектуальным и технологическим областям. Я замечал обиду и недостаточное сотрудничество со стороны руководителей, которые считали, что они должны контролировать какую-то часть организации или чьи-то действия.
Ответственность и полномочия
Если взаимодействие между двумя или более подразделениями не дает желаемого результата, может быть полезно исследовать уровни ответственности и полномочий каждой из сторон. Ответственность нужно постоянно согласовывать с меняющимися потребностями организации, и ненужно опираться на одни только письменно зафиксированные обязательства. Всегда должно присутствовать чувство ответственности, которое помогает формировать отношение к работе. Часто проблемы возникают из-за того, что у человека или у группы несоответствующее чувство того, за что они отвечают. Поведение "точно по инструкции" и болезнь "сколько платят, столько и делаю"-классические примеры такой ситуации.
Всегда должно присутствовать чувство ответственности, которое помогает формировать отношение к работе.
Полномочия могут быть препятствием для разрешения проблем взаимоотношений. Даже когда есть хорошее чувство ответственности, может произойти срыв из-за того, что людям не даны соответствующие полномочия. Именно этим мы занимаемся при раскрытии потенциала. Полномочия и ответственность должны быть сбалансированы.
Проблемы взаимоотношений часто разветвляются на другие проблемы, так что даже когда вы считаете, что точно определили основную причину, стоит еще позаниматься проблемой и раскрыть ее полнее. Исследования социальных установок, опросники обратной связи и семинары по общению-все это полезные инструменты для обнаружения проблем взаимоотношений.
Планировка работы
В 1912 году Генри Форд впервые использовал и усовершенствовал сборочную линию, для производства "Модели Т". Такая планировка процесса работы сохранялась больше половины века, и сегодня все еще можно найти много ее примеров. Форд, и многие другие крупные предприниматели, изменили эту базовую планировку, включив в нее технологические изобретения, например кремниевые микросхемы и роботов. К тому же они начали понимать психологию рабочего, и это привело к бригадной форме работы. Недавняя компания по улучшению качества привела к включению контроля качества в технологический процесс, вместо проведения контроля как дополнения в конце производственной линии.
Скорость изменений все увеличивается, и базовую планировку рабочего процесса нужно постоянно оценивать по эффективности. Ре-инжиниринг (пере-проектирование)-это методология для полной перестройки систем работы. Проблемы часто связаны с устаревшими, неполноценными, или несоответствующими системами работы. Это может приводить к проблемам взаимоотношений, когда какой-то из подсистем не удается удовлетворять ожидания своего внутреннего потребителя.
Базовую планировку рабочего процесса нужно постоянно оценивать по эффективности.
Уровни обучения, общения и изменения
В первой главе уже достаточно было сказано о том, как идентичность, ценности, убеждения, способности, поведение и обстановка совместно влияют на результаты, и следовательно, все вместе являются возможными источниками проблем. Эти уровни можно использовать при групповом решении проблем для раскрытия проблемного пространства, применяя разнообразные точки зрения.
Техники
УПРАЖНЕНИЕ 10
Многочисленные точки зрения
Чем больше точек зрения вы получите на проблему, тем больше информации вы получите о возможной причине. Разветвляющиеся проблемы требуют вмешательства в несколько областей, так что всегда есть опасность, что решения одной стороны проблемы будет недостаточно для получения желаемого изменения. Метод "многочисленных точек зрения" при решении проблем можно видоизменить, включая в него столько разных точек зрения, сколько вы считаете нужным для конкретной проблемы. Я объясню этот метод, используя те типы проблем, которые я упомянул в этой главе.
Разветвляющиеся проблемы требуют вмешательства в несколько областей.
РИСУНОК 12.1
Многочисленные точки зрения
восприятие взаимоотношения планировка работы
поток технологического процесса идентичность ценности и убеждения
способности поведение обстановка
Для большой группы в 20 и больше человек
Каждая клетка таблицы представляет собой комнату с небольшой группой в 3-6 человек. Каждая комната обозначается названием одной из точек зрения на данную проблему. Группы проводят мозговой штурм этой проблемы, оставаясь в рамках данной точки зрения. Каждая группа считает, что проблема "как-будто" именно того типа, который предполагается по данной точке зрения. Через некоторое время группа представляет всей команде результат своего мозгового штурма.
В большинство совещаний по решению проблем входят, максимум, пять или шесть разных точек зрения. Но если проблема достаточно разнообразна и серьезно угрожает организации, можно охватить все девять точек зрения, проводя это упражнение несколько дней и проходя, скажем, три точки зрения за занятие.
Для меньшей группы
Видоизмените ту же идею, назначив каждому участнику группы одну из точек зрения, и посадив их за одним столом. Еще один вариант этого метода-использовать точки зрения мета-программ, то есть схемы работы, содержание деятельности, направление мотивации, уровень активности, направление внимания, вид референции (стандартов), размер частей информации и групповое поведение.
Подсказки
Нужно подробно разъяснить участникам всю эту технику, и это даст каждой из групп основу для мозгового штурма.