Представьте себе двигатель, отдача которого измеряется в лошадиных силах. Бензин и воздух воспламеняются в двигателе, вырабатывая мощность. Поэтому мощность создается взаимодействием топлива и двигателя. Двигатель преобразует мощность сгорания в движение с помощью передаточной системы. Если вы послушаете разговор механиков о двигателях, вы услышите такие слова, как производительность и поведение: "этот двигатель хорошо себя ведет на неэтилированном бензине". И любой механик скажет вам, насколько смесь бензина и воздуха важна для производительности двигателя.
Это удачная метафора того, как организации вырабатывают мощность и достигают производительности. Очень часто организационная смесь идентичности, ценностей и убеждений (топливо) не согласуется со желаниями сотрудников (сгорание) и затрудняет работу (стук двигателя), что приводит к низкой производительности (см. рисунок 6.1).
Есть много разных типов мощности, создаваемой культурой организации, и большинство из них возникают на основе одной из трех базовых культурных ориентаций.
Рисунок 6.1
Выработка мощности
Топливная смесь
Вложения
идентичность
ценности
убеждения
(культура)
Сгорание
Процесс
выработка мощности
Передаточная система
Отдача
деятельность (выполнение работы)

Движение
Результаты
Производительность предприятия
Авторитарная культура-мощность принуждения
Это традиционная командно-управленческая культура, которая вырабатывает принуждающую мощность. Ее идентичность-требующие напряжения, итоговые результаты, строгий контроль затрат и установка правил. Ценности этой культуры-положение и должность, не что человек умеет, а кто он такой, правила поведения, методики, бюрократия и законность. Ее убеждения о людях согласуются с теорией МакГрегора 1-что людей нужно контролировать, а иначе они отлынивают от работы. Стиль менеджмента, создающий мощность принуждения, характеризуется недоверием, формальностью, властью и уважением к высокому положению независимо от вклада в работу.
Техническая культура-мощность компетентности
Внимание этой культуры поглощено самой собой. Ее идентичность-знания, умения, эрудиция и изобретательность. Это технократ и судья. Такая культура ценит точность, факты, правильность, компетентность и рассудительность. Ее убеждения о людях основаны на интеллекте, знаниях и изобретательности. Мощность эксперта создается интеллектуальным, знающим, квалифицированным менеджментом.
Обучающаяся культура-мощность творчества
Это культура эмпауэрмента. Ее идентичность-совершенствование, качество, изменения, радость, изобретательность, разнообразие, и будущее. Она помогает расти, раскрывает способности и способствует успехам. Если люди и уходят из организации с такой культурой, то потому, что они развились до такого уровня, что могут продвигаться дальше только в другом месте. Расставания взаимно согласованы и празднуются руководством вместе с сотрудником.
Обучающаяся культура ценит не положение или должность, а личный вклад в работу, и ориентируется на достижения. В ней считается, что будущий успех зависит от творческого вклада персонала. Она создает мощность творчества-мощность, которая способна самостоятельно расти без регулярных вмешательств руководства. Ее мощность творчества создается обучающим, поддерживающим и стимулирующим менеджментом.
Таблица 4
Культура и типы выработки мощности

Культура Идентичность Ценности Убеждения Мощность
Авторитарная Установка правил
Контроль Положение
Должность
Правила поведения
Методики
Законность Людей нужно держать под контролем Мощность принуждения
Техническая Технократ
Судья Точность
Факты
Правильность
Компетентность
Рассудительность В людях важнее всего компетентность Мощность компетентности
Обучающаяся Обучение
Достижение
Раскрытие способностей Вклад в работу
Достижения
Развитие Будущий успех зависит от творчества персонала, так что предоставляйте им возможности вносить необходимые изменения Мощность творчества
В действительности немногие организации точно вписываются в одну из этих трех культур, но в комбинации этих трех культур одна может быть преобладающей. В этой главе я сосредоточусь на обучающейся культуре, и тех процессах, которые вырабатывают мощность творчества.
Условия создания мощности творчества
Основное предварительное условие эмпауэрмента-снять механизмы контроля.
Есть несколько основных условий, которые типичны для обучающихся культур и организаций, проводящих эмпауэрмент. Эти условия образуют систему, в которой персонал может расти и развиваться. В этой системе как можно меньше ограничений и рамок, что дает максимум гибкости и изменений. Предоставляя людям возможности, вы снимаете контролирующее воздействие, и это, наверное, самый трудный барьер для менеджера. Основное предварительное условие эмпауэрмента-снять механизмы контроля.
На моих семинарах по менеджменту я рассказываю о диапазоне от контроля до эмпауэрмента. Чтобы продемонстрировать важность этого, я предлагаю слушателям принять участие в падении на доверие. При этом доброволец с повязкой на глазах падает спиной со стола на руки коллег, которые стоят наготове. Чтобы уверенно упасть, не сгибая колен и спины, нужно отказаться от контроля за ситуацией и довериться коллегам.
Доверие развивается по мере передачи контроля другим.
Доверие развивается по мере передачи контроля другим. Многие менеджеры опасаются последствий передачи контроля. Это не утрата контроля, а скорее поручение его другим, которые поймут смысл контроля по-своему.
Рисунок 6.2
Диапазон от контроля до эмпауэрмента
Контроль Диапазон Эмпауэрмент
Доверие-это основной элемент эмпауэрмента.
Отмена контроля-это первый шаг в том, чтобы доверять людям, а доверие-это основной элемент эмпауэрмента. Мне нравится представлять его в виде колеса, где доверие-это ось, вокруг которой вращаются все остальные условия эмпауэрмента. На рисунке 6.3 это изображено как колесо эмпауэрмента, где к каждой спице колеса прикреплено одно из условий.
Рисунок 6.3
Колесо эмпауэрмента
Доверие Полномочия Ответственность Участие Поддержка Удовлетворение
ожиданий
Колесо эмпауэрмента используется для того, чтобы объяснить отношения между условиями.